Метод "5 почему?"



Метод «Пяти почему» – один из самых простых и известных инструментов менеджмента. В то же время, чтобы добиться от его применения максимальной пользы, нужно хорошо понимать, как (и почему) он работает, какие нюансы с ним связаны. В этой статье мы рассмотрим суть метода, правила его применения, а также отличие бизнес-«почемуканья» от детского. Особо остановимся на недостатке метода.

Говорят, что метод был предложен в качестве инструмента управления и повышения производительности труда одним из менеджеров Toyota в прошлом веке. На самом деле, искусство «докапывания до сути» применялось значительно раньше. Вот, например, что говорил Бенджамин Франклин по этому поводу:

Не было гвоздя – подкова пропала, Не было подковы – лошадь захромала, Лошадь захромала – командир убит, Конница разбита, армия бежит. Враг вступает в город, пленных не щадя, Потому что в кузнице не было гвоздя.

 

Суть метода «Пяти почему»

Мы постоянно сталкиваемся с проблемами, которые решаем в меру наших сил и способностей. И стараемся сделать это максимально быстро. Иногда проблемы решаются раз и навсегда. Гораздо чаще проблемы возвращаются.

 

С каждым разом одну и ту же проблему нам становится решать всё проще и проще, мы вырабатываем и оттачиваем приёмы борьбы с ней. Но это совсем не означает, что мы работаем всё эффективнее и эффективнее.

 

Мы всего лишь научились выделять какие-то ресурсы на борьбу. Вместо того, чтобы искоренить причину и заставить данную конкретную проблему уйти в прошлое раз и навсегда.

 

А освободившимся ресурсам найти более достойное применение.



Основная цель игры в «Пять почему» – докопаться до сути происходящего, до первопричины. И бороться с ней. Почему это полезно?

Во-первых, искоренив первопричину, мы страхуемся от бесконечного повторения её неприятного последствия, которое мы обнаружили изначально.

Во-вторых, «зацепившись» за одну проблему, мы можем выйти на причину других трудностей и заодно избавиться от них.

Одним махом семерых убивахом.

 

Применение метода «Пяти почему»

Метод действительно очень прост, однако требует соблюдения некоторых правил:

Определяем проблему, с которой намерены побороться.

Обязательно записываем точную формулировку проблемы. Это – шаг, которые многие менеджеры упускают, совершенно напрасно. Запись, письменная фиксация – единственная возможность чёткого определения. Умозрительные дефиниции, хранящиеся исключительно в голове, предполагают расплывчатость формулировок и, как следствие, затрудняют дальнейшее движение. Особенно это важно при коллективной работе над решением проблемы. Все участники процесса должны понимать вопрос одинаково. Полной синхронизации можно добиться только путём записи.

Задаём первый вопрос «Почему? ». Другими словами, ищем причину обнаруженной проблемы. Предпочтительно – путём коллективного мозгового штурма. От безысходности – путём единоличного размышления.

Заметьте – причин может быть найдено несколько.

Найденные причины также записываем, добиваясь максимально точной формулировки.

По каждой из обнаруженных причин задаём очередной вопрос «Почему? ». То есть, повторяем третий и четвёртый пункт. До каких пор? В идеале – пока не столкнёмся с причинами, которыми не можем управлять. Скажем, если в качестве причины на какой-то итерации возникает продолжительность времени суток или законодательное ограничение – нужно останавливаться. С этими причинами мы ничего сделать не можем. А вот с теми, что обнаружены на предыдущем шаге – бороться необходимо. Впрочем, в анализе причин можно остановиться и раньше. Например, считается, что в большинстве случаев для выяснения первопричины проблемы потребуется задать пять вопросов «Почему? ». Собственно, отсюда и произошло название метода. Хотя, конечно, пятёрка в названии метода – это некая условность, не более.

Ниже вы видите небольшой пример, демонстрирующий результат применения метода.

Чем бизнес-почемучка отличается от ребёнка?

Навык «почемуканья» присущ каждому из нас в детстве, но куда-то уходит с годами. Теперь нам нужно обучиться ему вновь. Но на совершенно другом качественном уровне. Дело в том, что «почемуканье» ребёнка преследует цель познания мира. Постепенно, обучившись получению информации не только от родителей, воспитателей и учителей, но из книг, Интернета и «тихих» наблюдений за миром, ребёнок перестаёт задавать вопросы. Он наблюдает и корректирует сложившуюся в голове картину мира.

У менеджерских «почему» задача другая. Они направлены не столько на познавание мира, сколько на его изменение. И это – принципиальное отличие. Дело в том, что ребёнка на определённом этапе можно удовлетворить псевдо-причиной происходящего. Мы знаем, что сейчас ему рано рассказывать, к примеру, о сексуальной жизни, поэтому лепим чушь про аистов и капусту. Мы позволяем себе такую ложь, поскольку уверены, что ребёнок на данном этапе обойдётся без точного знания по теме. И надеемся, что ребёнок скорректирует со временем картину мира, желательно – с нашей же помощью.


В бизнесе такие допущения не проходят. Мы не просто спрашиваем «Почему? », но ещё и собираемся применить полученные знания для изменения ситуации. Немедленно, при том. Из этого следует, что для нас любой неверный ответ на вопрос «Почему? » может обойтись очень дорого. Неправильно выявленная причина моментально уводит нас в сторону от реального решения проблемы.

Пример. В качестве причины низкого уровня продаж всегда хочется указать низкую эффективность менеджеров по продажам. Соответственно, лечить обнаруженную «причину» предлагается закручиванием гаек, усиленным контролем за рабочим графиком, увольнениями и прочими силовыми методами.

При этом очень может статься, что реальная причина лежит совсем в другой плоскости. Например, в недостатках продаваемого продукта, в неправильной постановке задач, в некомпетентности руководства службой продаж, в отсутствии системы планирования продаж… Одним словом, где угодно, только не в мозгах сотрудников.

И вот уже гайки закручены донельзя, состав продающей команды обновлён на 90%, а продажи… Продажи упали ещё ниже, поскольку мы тупо лишились единственной ценности, что у нас была – нескольких лояльных продажников, готовых работать с нашим продуктом, несмотря на всю его отвратность.

Именно поэтому метод крайне желательно применять в команде, а не единолично. Есть надежда, что участники команды не дадут друг другу уйти в сторону, подменить реальную причину воображаемой.

Недостаток метода

Скорее всего, применять метод и искать причины проблем будут те, кто эти проблемы успешно создавал. Здесь и таится основной недостаток метода. Он слишком доверяет нашему субъективному мнению. Как справедливо заметил Альберт Эйнштейн:

Сложные проблемы не могут быть решены на том же уровне мышления, на котором мы их создали.

Бороться с этим «встроенным» недостатком можно двумя способами:

Привлекать к работе независимых экспертов, обладающих умением и возможностью смотреть на проблему со стороны. Это, кстати, неприкрытый рекламный намёк на команду веб-консулов.

Использовать метод не самостоятельно, а как приём при составлении диаграммы Исикавы (рыбья кость). Этот инструмент более сложен, но и надёжнее защищён от ошибок.